現(xiàn)在整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)都處在轉(zhuǎn)型升級的時(shí)代大潮中，農(nóng)資經(jīng)銷商作為農(nóng)資產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)，轉(zhuǎn)型升級不僅是個(gè)體發(fā)展的需要，更是時(shí)代的必然選擇……
農(nóng)資經(jīng)銷商的經(jīng)營困境
農(nóng)資經(jīng)銷商處在整個(gè)農(nóng)資產(chǎn)業(yè)鏈條的中間位置，上接農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)，下達(dá)零售商。農(nóng)資經(jīng)銷商的困境可以用“上不著天，下不著地”八個(gè)字來形容。“上不著天”指的是他們沒有自己的品牌，“下不著地”指的是他們沒有自己的終端。在營銷領(lǐng)域有一個(gè)顛撲不破的真理：誰離用戶近，誰就離競爭遠(yuǎn)。用戶在選購農(nóng)資的時(shí)候，通常只關(guān)心兩個(gè)問題：一個(gè)是“買誰的”，一個(gè)是“向誰買”。前者是品牌，掌握在廠家手里；后者是終端，掌握在農(nóng)資店主手里。二者和農(nóng)資經(jīng)銷商都沒有直接關(guān)系。做得好的農(nóng)資經(jīng)銷商可謂“左右逢源”，手里掌握著更多一線品牌，廠家給予賬期支持，而下游零售商也需現(xiàn)款拿貨。反之，做得差的農(nóng)資經(jīng)銷商則是“進(jìn)退兩難”，廠家任務(wù)層層加碼，庫存居高不下；零售商則整天喊著要政策、要支持、要鋪貨。隨著行業(yè)競爭的加劇、農(nóng)資電商的沖擊以及土地流轉(zhuǎn)的推進(jìn)，農(nóng)資經(jīng)銷商們面臨著重重困境，生存壓力越來越大。下面，筆者為大家總結(jié)一下當(dāng)前農(nóng)資經(jīng)銷商所面臨的七大困境。
業(yè)績增長是破解企業(yè)一切難題的鑰匙，所有企業(yè)矛盾的積累都源于業(yè)績的零增長。農(nóng)資經(jīng)銷商通常面臨著業(yè)績增長的四大瓶頸難以突破，分別是：區(qū)域瓶頸。主流農(nóng)資企業(yè)基本以區(qū)縣為單位進(jìn)行市場劃分，也叫小區(qū)域獨(dú)家代理，即每個(gè)市場原則上只選擇一家經(jīng)銷商。經(jīng)銷商的產(chǎn)品一旦突破市場半徑，將被廠家視為竄貨行為而受到取消代理、降權(quán)或罰款的處罰。品類瓶頸。有的農(nóng)資經(jīng)銷商最初只是銷售種子、農(nóng)藥、化肥、農(nóng)機(jī)或農(nóng)膜當(dāng)中的一種，品項(xiàng)比較單一。隨著經(jīng)營壓力的增加，越來越多的經(jīng)銷商開始增加更多的經(jīng)營項(xiàng)目，原來賣種子的開始做農(nóng)藥，原來做農(nóng)藥的開始賣化肥。而當(dāng)農(nóng)資經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)全品項(xiàng)經(jīng)銷后，又同樣面臨著新的業(yè)績增長瓶頸。品牌瓶頸。即農(nóng)資經(jīng)銷商在同一個(gè)大的類目下，盡可能經(jīng)銷更多廠家的品牌，但是市場上廠家的數(shù)量和品牌的數(shù)量終究有限，經(jīng)銷商做得再大，也不可能把所有的品牌都集中在自己手里。所以，經(jīng)銷商做著做著就會(huì)面臨品牌增長的瓶頸。客戶瓶頸。一個(gè)地區(qū)的零售商數(shù)量終究有限，發(fā)展初期經(jīng)銷商可以通過多品種、多品牌的方式來增加農(nóng)資店的數(shù)量。但即便如此，也不可能覆蓋一個(gè)地區(qū)所有的零售客戶，所以，老的農(nóng)資經(jīng)銷商都面臨著終端飽和以及增長乏力的問題。
宏觀政策、種植結(jié)構(gòu)調(diào)整、極端氣候、新冠疫情、原料漲價(jià)等諸多因素都會(huì)給農(nóng)資行業(yè)帶來變數(shù)，給農(nóng)資經(jīng)銷商的經(jīng)營帶來困境和挑戰(zhàn)。第一個(gè)因素是土地流轉(zhuǎn)進(jìn)程的加速。隨著全國范圍內(nèi)的土地流轉(zhuǎn)，越來越多的散戶被種植大戶取代。種植大戶對價(jià)格、技術(shù)服務(wù)和資金的要求更高，如果經(jīng)銷商無法滿足他們的需求，那么他們將直接繞過經(jīng)銷商與廠家合作。第二個(gè)因素是種植結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的風(fēng)險(xiǎn)。以廣西的柑橘為例，2012年沃柑被引進(jìn)廣西地區(qū)，產(chǎn)品暢銷全國，供不應(yīng)求，于是當(dāng)?shù)氐姆N植戶一擁而上，每年以50萬畝的速度遞增。如今，沃柑產(chǎn)能過剩、市場低迷，不僅嚴(yán)重影響了種植戶的收益，農(nóng)資經(jīng)銷商同樣無法幸免。第三個(gè)因素是產(chǎn)品原料走勢撲朔迷離。過去經(jīng)銷農(nóng)資，只要手里有幾個(gè)靠譜的品牌，踏踏實(shí)實(shí)服務(wù)好零售店就行了。現(xiàn)在不僅要做好這些份內(nèi)的事情，更要學(xué)會(huì)判斷和分析原料的價(jià)格走勢，還要敢于提前押寶。去年冬儲(chǔ)沒打款或打款少的農(nóng)資經(jīng)銷商，面對近十年來草甘膦、草銨膦和尿素最兇猛的漲價(jià)潮，要么沒貨賣，要么賠錢賣，只能眼睜睜地看著其他同行賺錢。第四個(gè)因素是農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格持續(xù)低迷。農(nóng)民就指望著種地賺錢，如果農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格太低，種地賺不到錢，他們就會(huì)減少投入，甚至拋荒。農(nóng)民不舍得花錢買農(nóng)資產(chǎn)品，影響最大的顯然是農(nóng)資經(jīng)銷商。
企業(yè)的高速發(fā)展通常是建立在高負(fù)債基礎(chǔ)上的，企業(yè)做得越大，負(fù)債率就越高。農(nóng)資經(jīng)銷商同樣面臨資金壓力。農(nóng)資經(jīng)銷企業(yè)規(guī)模越大，資金缺口就會(huì)越大。經(jīng)銷商的資金壓力主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是給廠家的貨款，二是給零售店的鋪貨，三是運(yùn)營和推廣費(fèi)用。農(nóng)資廠家和經(jīng)銷商的交易主要有三種方式：一種是現(xiàn)款交易；一種是預(yù)收款交易；還有一種是賒銷，即先鋪貨，然后等產(chǎn)品銷售后再付款。越來越多的廠家因?yàn)樽陨淼馁Y金壓力開始要求現(xiàn)款交易，這無形中增加了經(jīng)銷商的資金負(fù)擔(dān)。每年秋冬季，廠家都在忙著開冬儲(chǔ)會(huì)，提前收冬儲(chǔ)款，不打冬儲(chǔ)款就意味著無法保證來年的貨源和成本優(yōu)勢。與此同時(shí)，經(jīng)銷商還要通過鋪貨或賬期支持來贏得下游零售店老板的信任。現(xiàn)款、冬儲(chǔ)、鋪貨以及日益高企的人工成本和推廣費(fèi)用導(dǎo)致農(nóng)資經(jīng)銷商從年頭到年尾資金鏈都處于緊張狀態(tài)，手里很難看到現(xiàn)錢。
相對于實(shí)力更強(qiáng)、發(fā)展空間更大的企業(yè)而言，經(jīng)銷商平臺(tái)因?yàn)榘l(fā)展空間有限、管理不規(guī)范、薪資待遇低等客觀原因，很難吸引到優(yōu)秀的人才。即使費(fèi)盡九牛二虎之力把人培養(yǎng)起來，也很難長期留住。
有的業(yè)務(wù)員一旦業(yè)務(wù)做大就要自立門戶，甚至搶走一些品牌代理權(quán)與老東家對著干；即便是小富即安的業(yè)務(wù)員，也會(huì)選擇找個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)開家農(nóng)資店，自己做老板。
這就是為什么很多做了二三十年的經(jīng)銷商，依然是老板親自干的根源所在。這一現(xiàn)象和經(jīng)銷商老板的格局大小沒有直接關(guān)系，和經(jīng)銷商在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中所處的尷尬位置密切相關(guān)。
過去農(nóng)資經(jīng)銷商的對手是處在同一維度的其他經(jīng)銷商。近年來隨著農(nóng)資電商如火如荼地發(fā)展，它們正在成為傳統(tǒng)農(nóng)資經(jīng)銷商的重要對手。在這場“高維打低維”的戰(zhàn)爭中，雙方還沒有開火就勝負(fù)已定。農(nóng)資電商不只是搶奪種植戶，更可怕的是它們的觸角已經(jīng)伸向零售商。一些頭腦靈活的農(nóng)資店主發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)上拿貨竟然比渠道進(jìn)貨還要便宜，那又何樂而不為呢？除了農(nóng)資電商外，走街串巷打游擊的下鄉(xiāng)“忽悠團(tuán)”更是讓農(nóng)資經(jīng)銷商有苦說不出。雖然知道產(chǎn)品質(zhì)量無法保障，但架不住價(jià)格便宜，不少農(nóng)民還就吃這一套。如果說“忽悠團(tuán)”無法長久，農(nóng)資電商還處于“雷聲大、雨點(diǎn)小”的萌芽期，那廠家跨過經(jīng)銷商直接給零售商供貨，則是徹底動(dòng)了農(nóng)資經(jīng)銷商的“奶酪”。大家都知道，過去的農(nóng)資渠道是從省級平臺(tái)開始的，誰又能保證未來縣級經(jīng)銷商的飯碗能一直端穩(wěn)？對于廠家來講，如果無法從產(chǎn)品層面降低成本，會(huì)不會(huì)從渠道層面降低呢？畢竟從農(nóng)村物流層面上看，“物流成本高”這一渠道扁平的最大障礙已經(jīng)不復(fù)存在。
用“為他人做嫁衣”這句話來形容農(nóng)資經(jīng)銷商在市場中扮演的角色再恰當(dāng)不過。農(nóng)資經(jīng)銷商做了一輩子農(nóng)資，卻很少有種植戶知道或關(guān)注這一群體的存在。種植戶只關(guān)心“在哪買”以及“買誰的”，“在哪買”說的是終端，“買誰的”指的是品牌。
農(nóng)資經(jīng)銷商也想打造屬于自己的品牌，但品牌打造要么是建立在產(chǎn)品之上，如小米、美的、華為等；要么是建立在服務(wù)之上，如海爾、海底撈、順豐等。
產(chǎn)品不是經(jīng)銷商自己的，這條路肯定行不通。那服務(wù)呢？服務(wù)的核心是團(tuán)隊(duì)，是人才，而這恰恰又是他們的短板。農(nóng)資行業(yè)關(guān)于“農(nóng)技服務(wù)商”的口號已經(jīng)喊了很多年，但真正踐行落地的卻寥寥無幾。
經(jīng)銷商的“中介角色”決定了他們“只能為別人養(yǎng)孩子”，而養(yǎng)大的“孩子”早晚會(huì)獨(dú)立，這或許就是農(nóng)資經(jīng)銷商的宿命吧。打造品牌對于絕大多數(shù)農(nóng)資經(jīng)銷商來說，只能是想想而已。
最后一個(gè)困境是庫存困境。做經(jīng)銷商賺不賺錢？答案是肯定的，只要正常經(jīng)營或多或少都能賺到錢。那經(jīng)銷商手里有沒有錢呢？只要公司在發(fā)展，經(jīng)銷售手里就始終沒有錢。因?yàn)殄X都在貨里。經(jīng)銷商不怕有庫存，怕的是壓在手里、賣不出去而且即將過期的庫存，如果處理不出去那就意味著造成損失。跨國公司的產(chǎn)品原則上是一經(jīng)售出概不退換。這些年，主動(dòng)放棄進(jìn)口品牌的經(jīng)銷商不在少數(shù)，究其原因，不是產(chǎn)品不好，是壓貨太狠，庫存太大，經(jīng)銷商扛不住。說了這么多農(nóng)資經(jīng)銷商存在的問題和困境，那么，他們的突破口在哪里呢？筆者認(rèn)為，農(nóng)資經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型升級主要有以下七個(gè)方向：根據(jù)筆者接觸到的農(nóng)資經(jīng)銷商來看，絕大多數(shù)經(jīng)銷商還處于家庭式或作坊式管理階段。通常是老板做業(yè)務(wù)，老板娘管財(cái)務(wù)，手下有三五個(gè)業(yè)務(wù)員，大部分還是老板的親戚。家庭式管理模式通常以親情為紐帶，這種管理結(jié)構(gòu)帶來的必然結(jié)果是：優(yōu)秀的人才進(jìn)不來，進(jìn)來的人才留不住。筆者認(rèn)為，最適合經(jīng)銷商的出路或許是公司化規(guī)范管理，告別個(gè)體戶形式，走公司化運(yùn)營模式。公司化運(yùn)營的核心是從“人治”走向“法治”，即靠制度說話。它涉及到戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、績效考核、薪酬體系、晉升培訓(xùn)和企業(yè)文化等內(nèi)容。正所謂“栽下梧桐樹，引來金鳳凰”，只要經(jīng)銷商的公司管理規(guī)范、制度清晰，人才自然就進(jìn)來了。農(nóng)資為什么會(huì)難賣？因?yàn)槟壳笆袌錾袭a(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。如何打破同質(zhì)化？答案是不再只賣單一的產(chǎn)品，而是賣“產(chǎn)品+服務(wù)”這種增產(chǎn)增收的解決方案。種植戶需要技術(shù)服務(wù)，那技術(shù)服務(wù)由誰來做更合適呢？如果廠家直接做，勢必又回到成本高昂的“人海戰(zhàn)術(shù)”時(shí)代，這和行業(yè)發(fā)展的趨勢是背道而馳的，所以不現(xiàn)實(shí)；如果零售商做對那些只會(huì)賣便宜貨和下鄉(xiāng)送送貨的店老板而言，是心有余而力不足，所以也不可能。可以預(yù)言，未來“農(nóng)技服務(wù)商”的主力人群一定是經(jīng)銷商。同樣，扎根做服務(wù)，也是經(jīng)銷商掌握終端用戶、打造服務(wù)品牌的不二法門。隨著全國土地流轉(zhuǎn)的加速，種植散戶將逐步淡出舞臺(tái)，取而代之的是實(shí)力更強(qiáng)的種植大戶和農(nóng)場主。農(nóng)資經(jīng)銷商順應(yīng)政策趨勢，發(fā)揮自身優(yōu)勢，轉(zhuǎn)型做種植商，或許也是一個(gè)明智的選擇。那么，農(nóng)資經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型做種植商有哪些優(yōu)勢呢？首先，農(nóng)資經(jīng)銷商熟悉種子、農(nóng)藥、化肥等產(chǎn)品，也了解當(dāng)?shù)氐淖魑锝Y(jié)構(gòu)和經(jīng)常出現(xiàn)的病蟲害。其次，大的農(nóng)資經(jīng)銷商一般都有自己的技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，這是作物增產(chǎn)增收的保障。最重要的是，一些有頭腦、有產(chǎn)品、有技術(shù)、有團(tuán)隊(duì)的經(jīng)銷商，他們的實(shí)力都很強(qiáng)大，一般手里不缺資金。所以說，未雨綢繆，提前轉(zhuǎn)型做種植商，將是未來農(nóng)資經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)軟著陸的跳板之一。筆者斷言，未來會(huì)有相當(dāng)多的農(nóng)資經(jīng)銷商抓住電商風(fēng)口，從線下轉(zhuǎn)型線上，成為農(nóng)資電商的生力軍。現(xiàn)在的農(nóng)資電商主要來自三個(gè)領(lǐng)域：一是企業(yè)自營電商，如中保等；二是互聯(lián)網(wǎng)或投融資領(lǐng)域涉足農(nóng)資電商，如大豐收等；還有就是農(nóng)資渠道商做電商，如飛翔、耕耘等。其中，做電商最多的還是農(nóng)資渠道商。一提到農(nóng)資電商，很多傳統(tǒng)農(nóng)資經(jīng)銷商就恨得咬牙切齒，認(rèn)為是農(nóng)資電商搶了他們的飯碗。其實(shí)，電商搶的不是所有經(jīng)銷商的飯碗，而是那些思想落后、效率低下的經(jīng)銷商的飯碗。換言之，即使沒有農(nóng)資電商出現(xiàn)，這些跟不上時(shí)代的經(jīng)銷商也會(huì)退出行業(yè)舞臺(tái)。所以說，農(nóng)資電商的沖擊只是外因，生意不好的根源還在經(jīng)銷商自己身上。因此，農(nóng)資經(jīng)銷商不應(yīng)該孤立和排斥電商，而是要思考自己能否轉(zhuǎn)型做電商。因?yàn)椴徽撃阕雠c不做，電商的發(fā)展都是不可逆的，與其開歷史倒車，不如順勢而為。筆者認(rèn)為，農(nóng)資經(jīng)銷商做線上電商有三大得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。第一，農(nóng)資經(jīng)銷商有穩(wěn)定的貨源，這是做好電商的基礎(chǔ)；第二，農(nóng)資經(jīng)銷商更熟悉和了解種植戶，在店鋪選品上更勝人一籌；第三，農(nóng)資經(jīng)銷商相對于電商正規(guī)軍來說，在成本控制上更占優(yōu)勢。農(nóng)資連鎖經(jīng)營到底行不行得通，行業(yè)內(nèi)可謂眾說紛紜。很多企業(yè)做過嘗試，但截至目前，全國范圍內(nèi)還沒有真正成功的案例。江蘇輝豐曾以打造兩萬家村級連鎖店為概念上市融資，但上市不到一年就宣布退出農(nóng)資連鎖；千村植保曾經(jīng)在農(nóng)資連鎖領(lǐng)域來勢洶洶，但現(xiàn)在全國范圍內(nèi)已經(jīng)幾乎看不到了。目前的農(nóng)資連鎖主要以區(qū)域性連鎖企業(yè)為主，如浙江惠多利、江蘇蘇農(nóng)、黑龍江倍豐、四川幫力達(dá)等。筆者建議，一些管理能力強(qiáng)的農(nóng)資經(jīng)銷商可以往區(qū)域農(nóng)資連鎖的方向發(fā)展。農(nóng)資經(jīng)銷商手里有產(chǎn)品，也有牢固的終端渠道，更重要的是了解本地區(qū)的種植結(jié)構(gòu)和用戶需求，這些都是農(nóng)資經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型區(qū)域連鎖的資本。越來越多的農(nóng)資企業(yè)通過扁平渠道來降低成本，保持競爭優(yōu)勢，同樣，一些有先見之明的農(nóng)資經(jīng)銷商也在積極“瘦身”渠道，通過直供種植戶的方式加強(qiáng)對區(qū)域市場的掌控力。農(nóng)資經(jīng)銷商渠道扁平主要有兩種做法：一種是繞過零售商，直接到鄉(xiāng)鎮(zhèn)開農(nóng)資店，這種做法對團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)程管理和現(xiàn)金流要求很高；另一種是成立大客戶部，直接服務(wù)種植大戶，這種做法對經(jīng)銷商的技術(shù)服務(wù)和賒銷墊資能力要求很高。這兩種做法的共同關(guān)鍵點(diǎn)就是團(tuán)隊(duì)和資金。上下游產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系從來就不是一成不變的靜態(tài)關(guān)系，而是相互博弈的動(dòng)態(tài)關(guān)系。廠家和經(jīng)銷商之間在博弈，經(jīng)銷商和零售商之間也在博弈。對于那些有團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢和資金優(yōu)勢的經(jīng)銷商，渠道扁平、直供種植大戶甚至種植戶，也是一個(gè)比較好的選擇。阿米巴模式屬于管理范疇，可以歸納到公司化運(yùn)營的模塊。筆者為什么在這里單獨(dú)提出來呢？因?yàn)榘⒚装湍Ｊ皆诮陙淼膰鴥?nèi)管理領(lǐng)域雖然很受歡迎，但成功的卻很少，原因是：“形”好復(fù)制，但“魂”（企業(yè)文化）難模仿。這就是稻盛和夫的管理思想與管理模式無法在國內(nèi)真正落地的原因所在，必須承認(rèn)，中國企業(yè)家群體與日本“經(jīng)營之神”稻盛和夫在個(gè)人修為上還有著巨大的差距。那為什么還要講呢？因?yàn)閲鴥?nèi)有一批數(shù)量不多、但規(guī)模在億級以上的農(nóng)資經(jīng)銷商，他們因?yàn)轶w量太大，很難輕易轉(zhuǎn)型。但如果企業(yè)不變革，也會(huì)面臨創(chuàng)業(yè)元老離開的風(fēng)險(xiǎn)，所以，這類企業(yè)可以導(dǎo)入阿米巴模式，通過分品項(xiàng)、分品牌或分地區(qū)來獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立考核，給優(yōu)秀人才創(chuàng)造更大的發(fā)展空間和更高的個(gè)人收益。需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，農(nóng)資經(jīng)銷商企業(yè)導(dǎo)入阿米巴模式的前提條件是，老板一定要過了“錢”和“權(quán)”這兩關(guān)，否則一定是形同虛設(shè)。
以上內(nèi)容就是筆者關(guān)于“傳統(tǒng)農(nóng)資經(jīng)銷商經(jīng)營困境和出路探究”的深度思考，現(xiàn)在整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)都處在轉(zhuǎn)型升級的時(shí)代大潮中，農(nóng)資經(jīng)銷商作為農(nóng)資產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)，轉(zhuǎn)型升級不僅是個(gè)體發(fā)展的需要，更是時(shí)代的必然選擇。
對于不同規(guī)模、不同階段的農(nóng)資經(jīng)銷商，他們面臨的困難和問題不同，轉(zhuǎn)型的思路和方法也不同。希望廣大經(jīng)銷商朋友能夠根據(jù)自身的困境以及掌握的資源和擁有的優(yōu)勢，選擇適合自己的轉(zhuǎn)型之路。
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